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企業の力とは その3

【9月28日の朝礼でのスピーチより】

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冒頭で述べたジャックウェルチの言う「対等な関係」を考えてみます。果たして大きな会社と小さな会社が対等に付き合えるのでしょうか。発注側と受注側で対等にものが言い合えるのでしょうか。ここで肝心なのは「力」です。「力」の有無が発言力を高め、「力」があるからこそ互いに認め合い「対等に」付き合えるのです。

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もちろんパートナーとして長く付き合うには「信頼関係」が必要ですが、「力」がないと、まず最初の対等な関係を前提とした「お付き合い」ができないのです。お互いに力を認め合い、付き合い始めてから信頼関係は出来ていくのであり、最初から主人と奴隷のような関係では、そこから対等な関係に修正していくことは容易ではありません。

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国と国との関係でも同様です。江戸幕府がアメリカと結ばされた日米修好通商条約が不平等で片務的なものになったのは、当時の日本が文明的にも軍事的にも遅れていたから、つまり「力」が劣っていたからです。現代の日本には技術力はあるが軍事力がありません。自衛隊は世界でもトップクラスの装備を備えていますが、外向きに使うことのできない武力は相手に脅威を与えないので力になり得ません。日本がいくら核撲滅やCO2削減を叫んでも、世界にさほどの影響を与えないのは、日本に国としての力が足りないからです。だから無法国家から国民を守ることすらできず、誘拐されたままとなっているのです。

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それでも、ある程度存在感を示せるのは、金力があるからです。それと、過去に大きな戦争を起こして賛否は別として、あなどれない国として世界中に記憶されているからです。それも遺産のようなもので、時がたてばその効果は薄れていくものです。今後、アジアやロシア、アフリカなどの新興国が台頭し、日本の唯一の力である金力に陰りが出てきたとき、何をもって日本という国を世界に認めさせるのかを真剣に考えなければならないと思います。

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力とは、単純には武力だったり、資金力だったり、技術力だったりと色々ありますが、経営においては一般にいわれる経営資源「人」、「物」、「金」が真っ先に思い浮かびます。
しかし、中小企業にはこうした経営資源が不足しているのが当たり前です。ということは、中小企業には力がないのでしょうか。

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先の平田牧場の例では、商品を納めていた相手は流通の神様、中内功社長率いるダイエーです。平田牧場がダイエーとの取引を打ち切ったのは75年ころらしいですが、その頃すでに1兆円近くの売り上げがあり、95年には3兆円を超すのですから旭日の勢いというところでしょう。では、なぜそのようなビッグパワーに刃向って、自分で価格を決めて売ることが可能になったのでしょうか。

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ここには、平田牧場の豚肉の価値を認めてくれる消費者という味方がいたことが大きな勝因です。いわゆるファンですね。このファンが次第に増えてある程度の規模になったから、流通大手にも負けずに独自のルートで販売することができたのです。つまり、熱烈なファンである多くの消費者を持っているということが大きな力となるのです。企業の力とは、資金力や規模だけではないということがこの例からわかります。他では容易に真似のできない高品質な製品と、それを認めて製造者の決めた価格でも喜んで買ってくれる顧客がいれば、大手にも太刀打ちできるのです。

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それでは、高い技術力があればよい製品ができるわけですから、後は黙っていてもファンが自然とつくのでしょうか。残念ながらそうは簡単にはいかないようです。弊社のある大田区は日本有数の町工場の集積地であり、中には米国のロケットや戦闘機に使われる部品を製造しているような会社もあります。こうした高い技術力を持っているにもかかわらず、区内の多くの町工場ではこの世界同時不況で受注が激減し、大変な苦労をしています。

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たとえ世界有数の技術を持っていても、それを生かして付加価値の高い最終製品として販売する力がなければ企業として繁栄することは難しいのです。部品をどのように加工すれば品質を上げられるかという戦術的なことに加えて、どうすればそれを高く売ることができるかという販売戦略が必要なのです。痛くない注射針などで有名な岡野工業所の岡野社長は、大企業の部長クラスの人たちとの付き合いから得られる情報がとても大切だと言っています。昔から3つの経営資源として「人」、「モノ」、「金」と言われますが、最近はこれらに加えて「情報」も挙げられるようになっています。情報ならば、中小企業でも工夫すれば手に入れられます。

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さて、俗に「器用貧乏、隣の阿呆に使われる」という言葉があります。職人とか技術屋は人に喜ばれるのが好きですから、なんだか褒められるとうれしくなって、商売抜きで自分の技を提供してしまいがちです。しかし、相手は腹の中で「こいつはちょっとおだてりゃ何でもタダでやってくれる、便利なやっちゃ」とほくそ笑んでいるかもしれません。普段、便利なやつと重宝がられていても、いざこのように不況になるとあっさり切り捨てられるのが今の時代です。実際に大手の下請けの工場経営者が、仕事がなくなり首をくくるという事態が現実になっております。

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韓国の家電メーカーSAMSUNGの尹社長は、自社の製品が世界トップシェアを取れた理由は、「差別化」と「スピード」だと言っています。以前日本は、SAMSUNGはじめ韓国の企業には大した技術はないと見くびっておりました。他国に比べて日本の企業は素晴らしい技術を持っている、というのが日本の誇りでもあったのです。技術という点では日本の企業に太刀打ちできなかったはずなのに、「差別化」と「スピード」という経営戦略を持ち、技術がなければよそから買ってくれば良いという極めてビジネス志向なかじ取りが、SAMSUNGの成功の要因でしょう。

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インターネットベンチャー企業が、自社の運営するポータルサイトに数10万人のユーザを獲得したとき、それは大きな「力」となります。たとえ社員が10人ほどしかいないとしても、これだけのユーザを抱えていれば、大企業も一目置くわけです。このベンチャーが何らかの提案を持ってきたときには、対等な立場でその提案を聞いてくれます。それは相手を社員10人の会社としてではなく、その裏にいる数10万人のユーザを見ているからです。だから、従業員10名ほどの会社が一部上場の大会社と対等に付き合えるのです。

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中小企業にとっての「力」とは、自社の製品を喜んで買ってくれる顧客を多く作ることです。自社のサービスを喜んで利用してくれるユーザをたくさん抱えることです。そして、そうした製品なりサービスをいかに早く提供するかという「スピード」も大きな「力」なのです。

3回にわたった「企業の力とは」完

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敬老の日のため、マンデースピーチはお休みです。

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企業の力とは その2

【9月14日の朝礼でのスピーチより】

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先日テレビで平田牧場という、ブランド豚を生産している会社が紹介されていました。この会社の新田会長は、それまで販売を委託していたダイエーからあるとき、不当な値引きを要求され一大決心をします。明日からダイエーには一切卸さないというのです。その時点では、販売の大半をダイエーに頼っていたのですから無謀な話です。しかし、ここで腹をくくったために今では独自の流通ルートで自分が決めた価格で製品を売ることができる体制を確立できたのです。

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大変示唆に富んでいる話ですが、まずは別の観点で驚きました。テレビで「ダイエー」と社名を公表していたからです。以前もコールセンターオペレータの労働条件を問題にした番組で大手企業の社名を出していたのでびっくりしました。ダイエーなどはテレビ業界から見ても大得意ですから、気を使って実名を出すのははばかるのがこれまでのマスメディアの態度でしたが、時代が変わったのでしょうか。

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しかし、確かに流通業の世界はえげつないようです。知り合いのビルメンテ会社の社長から聞いた話です。ある大手流通業者の店舗で工事をしていたところ、手違いで電源を切ってしまいアイスボックスのアイスクリームが溶けてしまったそうです。当然、商品にならないので弁償しなければなりませんが、なんと売値で買い取れと言われたそうです。

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流通業では、発注書を交わして納品した後になって値引きを要求するなんて当たり前のことだそうです。先のビルメンテ会社の社長が憤慨しながら言っていました。ある工事を請け負ったとき、発注会社が雇ったガードマンの費用を請求されるそうですが、その金額が世間相場からかけ離れて高いそうです。それでも文句を言えば支払いを引き伸ばされるかもしれませんし、工事の完了報告に対して難癖をつけられるかもしれないので黙っているしかありません。

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ソフトの仕事でも、検収書を担当者に持って行ったときに腰を低くして挨拶に行かないと、何かと理屈をこねて、すんなり判を押してくれないことがあります。自分の立場が上だということで、その力を誇示したくてしようがないというタイプの人ですね。自分のことを認めさせたいがために自分にもできないような厳しい要求を出すというのは、体育会系のクラブで先輩が後輩に指導と称してしごきを行うような心理と同質です。本当に実力のある人はそのようなことはしません。

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話は少しそれますが、取引先からこうした扱いを受けている会社は、今度は自社から仕事を下請けに出すときや、物品を業者から仕入れるときに同じようなふるまいをしがちです。学校で先輩からしごきを受けたので、今度自分が上級生になったときに下級生をいじめるというのと同じです。

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もう20年も前、私が世話になっているお寺で出開帳というイベントを大手スーパーの催し物スペースでやりました。私はお手伝いだったので社員用の通用門から出入りしたのですが、このときの守衛の横柄さには驚きました。なんかやたらと威張っていて、相手が社員だろうが私のような外部の人間(本来ゲストのはず)だろうが、オイコラ口調で迫ってきます。聞くと、年をとった元社員が守衛をやっているそうなので、通用門を利用する人は社員だとしても皆後輩だし、出入り業者であれば下請けと見て、自然と横柄になるのでしょう。この会社では社員が商品を万引きするのを防止するため、ポケットのない制服を着せるそうです。いやな話です。

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流通業には限りませんが、巨大企業が利益を上げる裏には、多くの下請け企業の利益を削って自分の利益を増やしているという側面があります。どこでも手に入るものを売っている会社に対しては、買う側はどうしても買ってやっているという態度になります。そして買い叩いても値引きに応じないなど、相手を気に入らない場合は簡単に他の会社に乗り換えるのです

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色々書きましたが、こうした事例に会社と会社の付き合いというものの本質が表れていると思います。仕事を出す側、金を出す側が相手の生殺与奪を握るという構図、そしてその立場を利して圧力をかけてくるようになるのです。しかしこれは高いところから低いところへ水が流れるように、当然のこととも言えます。これをコンプライアンス上問題だ、下請けいじめだといっても負け犬の遠吠えでしかありません。

(つづく)

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企業の力とは

【9月7日の朝礼でのスピーチより】

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昨今のような不況下では、企業がいかにして生き残るかについて考えさせられます。中小企業の場合は、自社に保有している経営資源が少ないので他の会社と協力して事に当たることがよくあります。GEの元会長ジャックウェルチは、良い企業とは良いパートナーを持っていることであるといっています。それでは企業にとってのパートナーとは何でしょうか。

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ソフトウェア業界、特に受託開発の分野では、建設業や製造業と同様に多重下請け構造になっています。こうした状況下では、自社からみると仕事を出してくれる得意先があり、また自社が請け負った仕事を委託する発注先があります。これらの会社をパートナーということが多いと思います。

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しかし、はたしてそうした会社が本当にパートナーでしょうか。ジャックウェルチは良いパートナーの定義として、「対等な関係にあること」といっています。すると、得意先や発注先というのはどうしても商流として上下関係があるので本当の意味でのパートナーとは呼べないでしょう。

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これは、中小企業経営者の方ならば骨身に沁みるほど感じているでしょうが、仕事を出してくれる会社にはどうしても逆らえない、値引きなどの条件変更を押し付けられてもなかなかそれを拒否できないというのが実情です。それでも仕事を出してくれればまだよいのですが、場合によってはこちらをつぶしにかかってくることもあります。そうなるとパートナーどころではありません。

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私が在籍していたF社から独立して2年目くらいの頃、ですから20年近く前の話です。私はA電機の仕事を請け負っておりましたが、F社を通して契約をしていました。F社からはきちんと筋を通して独立したので、F社の外注先会社になったという形です。

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もともとF社に勤める前からA電機の仕事をしていたので、A電機には多くの知人がおり、そうした方からある仕事の話が来ていました。見積りも提示し、そろそろ発注してもらえるかと思った頃、それまで好意的だった担当者の態度が変化し、おたくに発注できるかどうかわからないと言い出しました。それも、奥歯に物の挟まったような言い方で、本人も何やら辛そうでした。結局この仕事は取れなかったのですが、しばらくしてその部署へ出かけて行って驚きました。F社の元同僚がその部署に机をもらって常駐していたのです。

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本来、F社とその部署との付き合いはなかったのでおかしな話です。しかし、これが現実です。前の仕事もF社がA電機に圧力をかけて持って行ってしまったと推測できます。

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このようなことがあった後、F社の取締役からもう少し近い関係で付き合わないかと言われました。それは、F社の傘下に入れということだったのでしょう。その時私はイソップの寓話を持ち出しました。それは、このようなお話です。ある町で洪水が発生し、お互いに仲の良い鉄の壺と陶器の壺が濁流に流されておりました。鉄の壺が陶器の壺にやさしくいいます。「僕のそばから離れるなよ、僕は鉄製だから君を守ってやれる」。しかし、陶器の壺は「君に近寄るとぶつかって僕が壊れてしまう」と言って鉄の壺から離れていきました。そんな話をした私をF社の取締役は怪訝な顔で見つめるだけで何も言いませんでしたが、今にして思うと、まさにこのお話の通りでした。

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F社というのは数百人規模の中堅企業でした。取締役や部長の中には色々な人がいて、私が何かとお世話になり今でもお付き合いのある役員もいれば、独立してそれなりにやっている私を快く思わない人もいるようでした。ずっと後になってF社の元部長から、「あの時はあいつのところをつぶせという声もあったが、少々手加減をしてやったのだ」というようなことを聞かされました。

(つづく)

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